Werteorientierte Führung: Grundlagen, Beispiele und Praxis

Die Kenntnis zentraler Markenwerte ist die Grundlage aller unserer strategischen Tätigkeiten. Ein Thema also, dem wir uns gern gründlicher widmen. Kürzlich in einem Gespräch mit einem Berater eines anderen Unternehmens kam es jedoch zu folgender Situation: Er sagte sinngemäß: „Research wird im Beratungsalltag ja immer unwichtiger, wir konzentrieren uns jetzt auf strategisches Design und werteorientierte Führung. Wertearbeit wird in Unternehmen nämlich immer relevanter!“ Genau mein Thema. Ich wollte also wissen, auf welcher theoretischen Grundlage er das mache. Zumindest was für ihn denn nun ein Wert sei. Unverständnis schlug mir entgegen. „Na das, was wir als Gesellschaft brauchen um endlich wieder vorwärts zu kommen. Sie wissen schon: Freiheit, Innovationsorientierung, Gewinnorientierung". Interessant.

Neben diesem schmissigen Einstieg wird der Rest des Beitrags leider etwas spröde. Wer dranbleibt wird mit folgendem belohnt.

Wieso ist werteorientierte Führung wichtig?

Ich möchte unser Werteverständnis anhand einer spezifischen Position innerhalb der politischen Theorie darlegen. Der Grund dafür ist simpel. Beratung, Branding und Entwicklung kann glaubwürdig und an den Zielen der Kund:innen nur dann gelingen, wenn die beratende Agentur selbst ein reflektiertes, pluralistisches Werteverständnis besitzt. Wenn sie kein unreflektiertes, idealisiertes Set an Werten, also anders als mein oben skizzierter Gesprächspartner, mitbringt. Unternehmer:innen können ihr eigenes Werteverständnis zudem anhand dieser Zeilen aktiv reflektieren und so strategische Impulse erhalten. Aber Achtung: Die Lektüre könnte zu kognitiven Dissonanzen führen.

Zwischen Monismus und Relativismus: Was ist werteorientierte Führung?

Wir alle kennen sie, die Brandrede vieler Unternehmer:innen für mehr Freiheit, weniger Restriktionen. Ein Thema, an welchem dies aktuell auch in einer breiten Öffentlichkeit sichtbar wird, ist sicher die Debatte um Meinungs- und Redefreiheit auf den großen Social Media-Plattformen. Zwei Beispiele:

Am 07. Januar 2025 postet etwa Mark Zuckerberg ein Video, in dem er beschreibt, dass Meta Platforms in Zukunft weniger third party fact checking durchführen wird und dafür „more speech“ zulasse – ein Bekenntnis für den scheinbar universalen, primären Wert der (Meinungs-)Freiheit (Kaplan 2025). Am 26. Februar 2025 wiederum schrieb Jeff Bezos, Gründer von Amazon an die Mitarbeiter:innen der Washington Post (welche Bezos seit 2013 besitzt), dass in Zukunft die Beiträge der Kommentarspalte nur noch die Themen „personal liberties and free markets“ verteidigen sollen:

„There was a time when a newspaper, especially one that was a local monopoly, might have seen it as a service to bring to the reader’s doorstep every morning a broad-based opinion section that sought to cover all views. Today, the internet does that job.“ (Bezos 2025)

Das normative Selbstverständnis einer großen Tageszeitung, als journalistisches Medium sonst an einer multiperspektivischen Darstellung pluraler Meinungen und Werte orientiert, wird somit seitens einer unternehmerischen Führung nunmehr nicht nur infrage gestellt, sondern vielmehr, qua wirtschaftlicher Gestaltungsmacht aktiv auf idealisierte Werte ausgerichtet.

Die politische Theorie hat für die Idealisierung eines einzelnen Wertes, dem sich alle anderen Werte unterzuordnen haben – in unserem Falle hier die persönliche Freiheit und somit auch freie Märkte – einen Begriff: Monismus.

Monismus bedeutet im Kontext von Werten nichts anderes, als dass sich ein Individuum, eine Organisation oder eben ein Staat an einem zentralen Wert (hier etwa Freiheit oder eben Gewinnmaximierung) ausrichtet und alle anderen Werte (hier bspw. Gleichheit, Gerechtigkeit, Vertrauen) der Verfolgung dieses Wertes untergeordnet werden. Das Gegenteil von Monismus wird oft als Relativismus bezeichnet. Denn wenn nichts wichtiger ist als das andere, dann ist doch auch alles relativ, oder? Wollen wir mal sehen.

Wertepluralismus verstehen

Im Spannungsfeld zwischen Monismus und Relativismus entwickelte der britische Philosoph Isaiah Berlin (1909 - 1997) sein Verständnis eines objektiven Pluralismus der Werte – auch als Wertepluralismus bezeichnet. Laut diesem ist es, als Mensch ebenso wie als Gesellschaft, notwendig, ein individuelles Set aus universellen, jedoch inkommensurablen, sogar teilweise unvereinbaren Werten, zueinander auszubalancieren. Die Abwesenheit eines übergeordneten Werts, als Fixpunkt der Orientierung, verböte die Ableitung von einfachen Entscheidungsregeln zur Verhandlung von Wertkonflikten. Berlin fügt verschiedentlich in seinen Argumentationen für eine Pluralität der Werte explizit eine Divergenz dieser „between cultures, or groups in the same culture, or between you and me“ und sogar „within the breast of a single individual“ (Berlin 1997a, S. 10) an, weshalb seine Theorie hier auf intra- und interpersoneller, sowie gesamtheitlich menschlicher Ebene verstanden wird.

Können Werte wahr sein?

Berlin löst in seinen Argumentationen exemplarische philosophische Positionen seit der Antike, über die Rationalisten des 17., die Empiriker des 18., bis zu progressiven Theorien des 19. Jahrhunderts von allen divergierenden Bestandteilen und legt das ihnen inne liegende Grundprinzip der Orientierung an einem einzigen Ideal frei, dem, nach Berlin, ur-platonischen Glaube an die absolute, mittels klarer Prinzipien erkennbare und in sich widerspruchsfreie Wahrheit (Berlin 1997a, S. 2 ff.; 2014, S. 5). In Bezug auf Moralfragen übersetze sich dieser in die jeweils richtigen, singulären Antworten nach der perfekten Art zu leben. Dieser, sich im Rahmen der Aufklärung von einer Idealisierung göttlicher Ordnung, hin zum Verfolgen eines Ideals der Vernunft transformierte Glaube, gehe in seinen Grundprämissen fehl. Unter Rückgriff auf Gegenaufklärer wie Vico, Herder (Berlin 1997a, S. 6 f.; 2014, S. 13) entwickelt er eine differenzierte Kritik, welche einen solchen Monismus, egal welcher Motivation, als Keim menschlichen Greuls und „at the root of every extremism“ (Berlin 2014, S. 14) identifiziert:

“[…], the search for perfection does seem to me a recipe for bloodshed, no better even if it is demanded by the sincerest of idealists, the purest of heart.” (Berlin 1997a, S. 15)

Die Verfolgung eines Ideals, eines singulär erstrebenswerten Zwecks (men’s end), führte Berlins Ansicht nach in der Ideengeschichte vielfach zu Despotismus und totalitärer (Gewalt-)Herrschaft. Diese politische Zielrichtung, etwa von Lenin, Trotsky, Mao und Pol Pot, instrumentalisiere menschliche Emotion mittels Heilsversprechungen:

„Some armed prophets seek to save mankind, and some only their own race because of its superior attributes, but whichever the motive, the millions slaughtered in wars or revolutions – gas chambers, gulag, genocide, all the monstrosities for which our century will be remembered – are the price men must pay for the felicity of future generations. If your desire to save mankind is serious, you must harden your heart, and not reckon the cost.” (Berlin 1997a, S. 13)

Zur Vermeidung dieses möglichen Ergebnisses menschlichen Handelns ist es für Berlin notwendig den Charakter menschlicher Werte und damit gleichsam erstrebenswerter ends abseits einer Vorstellung von wahren und falschen Werten umzudenken. Berlin erkennt klar die Möglichkeit an, dass menschliche Werte konfliktären Charakter besitzen, einige miteinander gänzlich unvereinbar sind und in ihren jeweiligen Ausprägungen abgewogen und ausbalanciert werden müssen (Berlin 2014, S. 10; 2014, S. 22). Ein Beispiel für seine Sicht auf diese Inkommensurabilität der Werte ist jenes des Wertepaares unserer oben angesprochen Freiheit sowie Gleichheit:

“Both liberty and equality are among the primary goals pursued by human beings through many centuries; but total liberty for wolves is death to the lambs, total liberty of the powerful, the gifted, is not compatible with the rights to a decent existence of the weak and less gifted.” (Berlin 1997a, S. 10)

In größerer sprachlicher Stringenz und im Hinblick auf die Gesamtheit der Werte drückt Berlin es in seinen Two Concepts of Liberty aus:

“Everything is what it is: liberty is liberty, not equality or fairness or justice or culture, or human happiness or a quiet conscience.” (Berlin 1997b, S. 197)

Welche Werte gibt es?

Zur genauen Bestimmung menschlicher Werte bleibt Berlin jedoch vage. Er expliziert weder eine Anzahl noch die jeweilige Definition menschlicher Werte (Berlin 2014, S. 12), sondern koppelt deren Ausformung an eine Art der Intersubjektivität – an eine Art der Wahrheit und des Erkennens aufgrund geteilter Bedeutungszuschreibung – anhand der auch das Versehen anderer Menschen und Kommunikation zwischen diesen, auch konfligierenden Wertesystemen erst ermöglicht wird:

„These collisions of values are of the essence of what they are and what we are. If we are told that these contradictions will be solved in a perfect world […] then we must answer […] that the meanings they attach to that names which for us denote the conflicting values are not ours. We must say that the world in which what we see as incompatible values are not in conflict is a world altogether beyond our ken […].” (Berlin 1997a, S. 11).

Ein Grundkonflikt, eine Kollision der Werte ist somit deren ur-eigenes Wesen und die gemeinsame Anerkennung dieses Prinzips, das gemeinsame Erkennen von dessen Bedeutung, verbindet uns als Menschen. Der, sich aus diesen grundsätzlichen Ansichten ergebende notwendige Respekt gegenüber unseren Mitmenschen, das Anerkennen von individuellen Wertesets, welche keine Priorität gegenüber dem eigenen (oder vice versa) genießen, denkt bereits die Notwendigkeit einer Suche nach Kompromissen in der Entscheidung von Wertefragen weg von einem somit entstehenden defizitären und hin zu einem begründeten Ergebnis (Cherniss 2012, S. 9). Doch welche Impulse setzt dieses komplexe und theoretische Verständnis von Werten und für Organisationen? „Damit verdienen wir doch kein Geld!“ – könnte zumindest mein Eingangs genannter Gesprächspartner sagen.

Deshalb hier noch ein pragmatischer Startpunkt: Werte, die uns in Unternehmensgesprächen immer wieder begegnen und die als Anker zur eigenen Reflexion dienen können.

• Freiheit — unternehmerisch, individuell, gestalterisch
• Verantwortung — gegenüber Mitarbeiter:innen, Kund:innen, Gesellschaft
• Vertrauen — als Basis von Zusammenarbeit, intern wie extern
• Gerechtigkeit — in Entlohnung, Entscheidungen, Chancen
• Nachhaltigkeit — ökologisch, ökonomisch, sozial
• Exzellenz — der Anspruch, es richtig oder besser zu machen
• Offenheit — für neue Ideen, andere Meinungen, Kritik
• Empathie — die Fähigkeit, Perspektiven zu wechseln
• Transparenz — in Kommunikation und Entscheidungen
• Gleichheit — im Umgang miteinander, in Möglichkeiten

Was bedeutet werteorientierte Führung in der Praxis?

Die Antwort hierauf ist zweigeteilt: Beratungen und Agenturen können auf Basis eines pluralen Verständnisses ein eigenes Wertefundament ausprägen und trotzdem auf Augenhöhe mit eher monistisch denkenden Organisationen arbeiten. Sie können deren Werte als intersubjektiv begründbar akzeptieren und empathisch mit-denken. Gleichsam sind sie so in der Lage differenzierte Fremdbilder zu entwickeln, neue Impulse zu setzen und kreative strategische Neuausrichtungen im Sinne ihrer Kund:innen zu entwickeln. Wenn ich als Beratungsunternehmen verstehe, das Wertesysteme plural sind, und es kein Richtig und Falsch, kein Wahr und Unwahr in moralischen Fragen gibt, dann habe ich ein schier unerschöpfliches Potenzial um Organisationen facettenreich von außen zu betrachten. Gleichzeitig bieten die sich so ergebenden Beobachtungspunkte ein Fundament für begründbare Entscheidungen für valide Beratungsergebnisse.

Organisationen wiederum, egal ob öffentlich, gemeinnützig oder privatwirtschaftlich, erhalten mit dem Wertepluralismus eine Möglichkeit zu reflektieren, inwiefern ihre Werte im Konflikt mit denen anderer Unternehmen, gesellschaftlichen Anspruchsgruppen oder Individuen (sprich: Zielpersonen/Kund:innen) stehen. Sie erkennen konfliktive aber auch geteilte Werte an und entwickeln so authentische Strategien. Sie werden in die Lage versetzt die Einflüsse ihres Handelns aus der Perspektive anderer zu betrachten und strategische Entscheidungen auch abseits des zentralen Markenkerns zu entwickeln und zu legitimieren.

Wichtig zu beachten: Diese Perspektive gibt uns das Handwerkzeug für einen diskursiven Austausch mit unseren Mitmenschen, auch bei unterscheidlichen Wertefundamenten. Was jedoch unumstößlich bleibt ist die Anerkennung eines gemeinsamen, verbindenden menschlichen Horizonts. Wir erkennen als Menschen unterschiedliche Werte an und versetzen uns empathisch in andere Positionen hinein und bewerten unser Handeln auf dieser Grundlage. Da wo offensichtlich menschenverachtende Werte reproduziert werden, wo Menschen aufgrund ihrer Hautfarbe, ihrer Identität, Herkunft oder anderer Merkmale herabgestuft werden, hört dieser Horizont auf!

Beispiele für werteorientierte Führung aus der Praxis

Der Artikel hat uns bisher gezeigt, dass Wertesysteme plural sein können, es also mehr als ein richtiges oder falsches Wertesystem gibt und diese auch innerhalb von Menschen oder Unternehmen konfliktiven Charakter besitzen können. Ein schönes Beispiel dafür können wir anhand zweier Unternehmen unserer Beratungspraxis skizzieren:

Wie Werte ein Unternehmen beeinflussen

Einer unserer langjährigen Kunden ist die CP Stausee Hohenfelden GmbH, kurzgesagt der Campingplatz am Stausee Hohenfelden in Thüringen. Dieser ist nicht nur der größte Campingplatz in Thüringen, sondern besteht bereits seit 1992. Bis zum Jahre 2020 änderte sich an der Gesellschafterstruktur des Unternehmens nur wenig und der Erfolg des Unternehmens wurde maßgeblich vom gründenden Mehrheitsgesellschafter bestimmt. Betrachtet man das Kund:innenfeedback, etwa über die Google-Rezensionen, so fällt auf, dass eine Vielzahl der Kommentare den Umgang mit Hunden auf dem Campingplatz monieren. Man durfte nur auf ausgewählten Plätzen mit Hund übernachten, der Zugang zum See war sehr eingeschränkt und außerdem durften Hunde mit ihren Begleiter:innen noch nicht einmal angeleint auf den Wegen des Campingplatzes umherlaufen. 

Wir sehen dies hier nicht als negativ im menschlichen Sinne an. Wir haben großes Verständnis, dass manche Menschen Hunden aufgrund verschiedenster Erfahrungen oder Einstellungen mit Ablehnung oder Angst gegenübertreten.

Das die unternehmerische Entscheidung in einem Markt, der zu einem hohen Anteil von Hundehalter:innen gebildet wird, die zudem ihre Vierbeiner gern mit in den Urlaub nehmen (TUI bezieht sich etwa auf ganz 79% der Campier:innen, die mit Hund reisen), jedoch nicht ideal für Bewertungsergebnisse und Kundenmeinung ist, versteht sich auch von selbst. Die Wertesysteme der Kund:innen sind nun offensichtlich anders strukturiert.

Seit Beginn der 2020er ist jedoch Thomas Lang neuer Geschäftsführer und Mehrheitsgesellschafter des Unternehmens und - im Gegensatz zur alten Führung - sind nun Hunde auf dem Campingplatz überall (solang an der Leine geführt) erlaubt, der Hundestrand wurde ausgebaut und siehe da: die Google-Rezensionen des Campingplatzes in Bezug auf Hunde verbessern sich massiv. Wurde die Politik um die Vierbeiner vorher als großer Kritikpunkt gesehen (teilweise 1-Sterne-Bewertungen und große Kritik, die Gesamtbewertung viel auf unter 4,3 Sterne), liefern die, auf Thomas' Wertesystem basierenden Entscheidungen großen Zuspruch und sukzessive steigende Bewertungsergebnisse.

Werte im Unternehmen sichtbar machen

Neben diesem offensichtlichen Gewinn für das Unternehmen, hätte unseres Erachtens auch eine weitere Maßnahme in der Vergangenheit die Bewertungsergebnisse gar nicht erst so negativ werden lassen. Unsere Hypothese wäre, dass eine konsitente und offene Kommunikation der Entscheidungen und die klare Positionierung als "hundefreier" (wir suchen hier noch ein besseres Wort) Campingplatz hätte die Wahrnehmung potenzieller Gäste direkt vor einer Anreise passend gerahmt. Gäste die ohne dieses Wissen und mit Hund anreisen, machen verständlicherweise am Urlaubsort sehr negative Erfahrungen und geben diese auf den Plattformen weiter. 

Ein gutes Beispiel hierfür bietet der 50plus Campingpark Fisching in der Steiermark. Dieser Campingplatz positioniert sich klar als Urlaubsort ohne Hunde (und ohne Kinder) und spricht dabei offensiv eine eigene Zielgruppe, mit spezifischen Werten an. Nicht besser, nicht schlechter, nur eben anders. Jede:r, Besucher:in der Website ist dieser Umstand jedoch unmittelbar klar und Erwartungen werden nicht erst bei der Anreise mit der Realität abgeglichen. 

Fazit: Wie werteorientierte Führung Unternehmen beeinflusst.

Wie wir aus der theoretischen und praktischen Betrachtung gesehen haben können wir menschliche Werte als vielfältig ansehen, ohne diese in gut und schlecht, richtig oder falsch einteilen zu müssen. Dabei hat jede:r von uns ein individuelles Set an Werten, die auch in einer Person in Konflikt geraden können. Im Umgang mit Kund:innen müssen wir aktiv unser eigenes Wertesystem reflektieren und es mit möglichen Wertesystemen unserer Zielgruppen/Zielpersonen abgleichen, um zu sehen, wie potenzielle Entscheidungen unseren Unternehmenserfolg beeinflussen können. 

Diese Betrachtungen gelten natürlich ebenso im Hinblick auf interne Kommunikation und Führung. Wer die Wertesysteme seiner Mitarbeiter:innen kennt und sein eigenes reflektiert, kann konstruktiver und empathischer an Führungsaufgaben herantreten und so die rationale Orientierung an Unternehmensziele mit der individuellen Orientierung an den Menschen eines Unternehmens kombinieren. 

Quellen

Berlin, I., 1997a. The Pursuit of the Ideal. In: H. Hardy & R. Hausheer, Hrsg. The Proper Study of Mankind. An Anthology of Essays. London: Chatto & Windus, pp. 1-16.

Berlin, I., 1997b. Two Concepts of Liberty. In: H. Hardy & R. Hausheer, Hrsg. The Proper Study of Mankind. An Anthology of Essays. London: Chatto & Windus, pp. 191-242.

Berlin, I., 2014. My Intellectual Path. In: H. Hardy, Hrsg. The Power of Ideas. Princeton/Oxford: Princeton University Press, pp. 1-23.

Bezos, Jeff. 2025. „X Post - Washington Post“. Tweet. X https://x.com/JeffBezos/status/1894757287052362088.

Cherniss, J. L., 2012. Isaiah Berlin’s thought and its legacy: Critical reflections on a symposium. European Journal of Political Theory, 12(1), pp. 1-19.

Kaplan, J., 2025. More Speech and Fewer Mistakes. https://about.fb.com/news/2025/01/meta-more-speech-fewer-mistakes/

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